吗？下面很多人连电脑都不太会用。”

“不会就学。这是大势所趋。”何雨柱语气坚定，“先从总部和几个主要分公司试点。你跟财务、人事这边先统一思想。”

何雨柱把这个想法在高层会议上提了出来。

反应不一。

何耀宗、何耀宗等年轻一辈表示支持，他们认为借助计算机提升管理效率是必然选择。

一些跟随集团多年的老臣则面露难色，觉得现有的办法虽然慢点，但稳妥，搞电脑系统太虚，而且投入巨大。

许大茂在特区，通过电话参会，他嚷嚷道：“哥，这系统好是好，可下面工厂的老师傅们，你让他们摆弄机器行，摆弄电脑，怕是难。”

何雨柱沉声道：“难也要做。难道因为难，就看着集团变得臃肿低效？外面竞争对手可不会等我们。这件事，我亲自抓。”

何雨柱力排众议，决定在集团内部推行信息化管理系统。

他亲自挂帅信息化领导小组，抽调精干力量组成项目团队，决心啃下这块硬骨头。

项目团队调研了集团内部的主要业务流程，又考察了国外几家大型企业的管理软件，最终决定，不直接购买国外的成品软件，而是结合黄河自身的业务特点，基于new-vison自研的关系型数据库，自主开发一套集成化的erp系统。

消息传开，集团内部议论纷纷。

支持者认为这是提升效率的必由之路，质疑者则觉得投入巨大且前景未卜。

一些老员工更是对学习使用电脑感到畏难。

何雨柱指示项目团队，先从财务、供应链和生产管理等核心模块入手，在总部和特区、津门的几个试点单位先行先试。

系统开发并不顺利。

集团的业务链条长，业态复杂，标准化流程设计遇到很多实际阻力。

项目团队不得不反复与业务部门沟通，梳理、优化甚至重构现有流程。

对此开发团队怨声载道，很多人更是质疑为什么不买一个现成的回来用，毕竟现在国际上已经有不少比较成熟的管理软件了。

管理软件项目负责人张明远带着密密麻麻的调研笔记向何雨柱汇报，面露难色：“董事长，业务差异性太大，完全标准化恐怕”

何雨柱翻看着笔记：“告诉他们，erp不是把现有流程原样照搬进电脑。先做减法，把共性的、核心的流程固化下来。”

“可是行业也不一样啊。“

“我没有要求一套系统就覆盖所有行业那是不现实的。”

“那我们怎么做？”

“先做通用型的，把财务、仓库、采购、销售这些管理起来，至于生产部分以后再说。”

“好，那他们提的特殊化需求？您看！”

“先不管，你基本的都做不出来，还谈什么特殊化，等你们把基础的做出来了再说。”

“明白了。”

六月底，何雨柱接到宋厂长从成都打来的电话，语气兴奋。

“老何，咱们合作的那个项目，成功了！上面很满意，特意提到你们提供的部件质量过硬。”

“那就好。”何雨柱微笑，“后续还有什么需求？”

章节内容不完整，请退出阅读模式查看完整内容！