力，过去的ib、通用电气、思科、

通用电气都有过这样的时期，不断取得商业上的成功，让他们的竞争对手感到绝望。

但当月面钢铁之龙建成后，我意识到事情没有我想的那幺简单。

ib、通用电气、思科，它们在巅峰时期的管理哲学是什幺？是流程、规范、可预测性、专业化分工。

胜利教会了它们如何建立墙：部门墙、等级墙、流程墙。

当一家公司开始不断胜利，它就会相信是流程带来了胜利，而不是人和速度。

于是胜利制造了缓冲和冗余。

胜利带来的第一个毒药是缓冲。

项目经理为了确保下一次成功，会给自己留出更多的时间、更多的预算、更多的步骤o

为什幺？因为没有人会因为做得太慢而被解雇，但可能会因为做得太快而出错被惩罚。

传统巨头们在某个项目上，工程师知道需要6个月，但他会报告需要9个月，以应对所有可能出现的流程和审批。

带来的第二个毒药是固化指挥链。

一旦成功，中层管理者就会认为自己的地位和权力是理所当然的。

他们开始用权力控制信息，而不是用信息解决问题。

这创造了信息速度的黑洞。

一线工程师发现了一个小问题，报告给小组长，传到部门经理，经理开会讨论，汇报给副总裁。

问题解决需要两周，但问题汇报可能就要小半年时间。

什幺是大企业病，这就是大企业病，过去充斥在阿美莉卡的巨头中间的大企业病。

在我的视角里，从ib学会管理哲学的华为同样有这些大企业病，他们好的点在于，他们有责任机制，他们比阿美莉卡的巨头们更敢、也更会砍掉不适任的中层管理者，这是华为至今仍然保持生命力的原因。

但阿波罗科技和这些都不一样，它是独一无二的，它一直到今天都没有大企业病。

这不是单纯的不断胜利能够解释的。

你知道的，我是记者，而且是专注于航天的记者，我找到的拼图拼凑出的完整真相就是如此。

他们完全依赖于一个超级大脑。「

尤里已经听入迷了，显然他没有想到，居然已经有人比他更先行动，调查的如此深入，他不由自主地追问道：「具体呢？有没有更具体些的细节？」

扎克沉默刻后说道：「当然，尤里，当然。

他们拥有一个高度定制化的项目管理平台。

教授不会直接管理接近十万人的人，他管理的是信息流和决策瓶颈。

这个项目管理平台在阿波罗科技内部被名为神经中枢，这不是jira或siack的简单升级版。

所有关键项目数据、设计叠代、测试报告、资源申请、阻碍，都必须以统一、简洁的格式输入这个系统。

教授本人不看海量的会议记录或冗长的报告。

他只看由神经中枢根据算法筛选出来的异常值和关键路径阻塞点。

例如月球着陆器推进系统项目有500个任务。

教授不会看已完成的490个，他只看那10个关键任务，因为这10个关

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